Empresas que tentam eliminar todos os riscos costumam correr o maior deles, que é ficar paradas enquanto o mercado muda. Segundo Marcio Alaor de Araujo, executivo do mercado financeiro, a gestão de risco não serve para evitar exposição, e sim para decidir de forma consciente quais apostas valem a pena. A lógica, comum em mesas de operação e gestoras de recursos, pode ser aplicada a praticamente qualquer decisão estratégica.
O que é apetite a risco e por que ele orienta a estratégia
No mercado financeiro, todo gestor trabalha com um conceito central, o apetite a risco. Trata-se do nível de perda que a instituição aceita tolerar em busca de determinado retorno. Definido com antecedência, ele funciona como filtro para as decisões, porque deixa claro o que está dentro e o que está fora dos limites, e varia conforme o momento da empresa e a folga de caixa disponível.
Em uma empresa de qualquer setor, a mesma pergunta pode orientar a estratégia. Quanto do caixa pode ser comprometido em um novo produto? Qual percentual do faturamento pode depender de um único cliente? Respostas objetivas a questões como essas evitam que decisões importantes sejam tomadas no calor do otimismo ou do medo, e precisam ser revistas sempre que o cenário mudar.
Limites de exposição antes da decisão
Gestores de carteira definem limites de perda antes de abrir uma posição, e não depois de o prejuízo aparecer. A regra parece simples, mas protege contra um comportamento humano conhecido, a tendência de insistir em uma aposta ruim para não reconhecer o erro. Sob a ótica de Marcio Alaor de Araujo, o mesmo princípio se aplica aos projetos corporativos.
Um novo mercado, uma aquisição ou uma linha de produtos pode nascer com critérios claros de continuidade, como prazo para atingir determinada receita ou teto de investimento. Sem esses marcos, projetos deficitários sobrevivem por inércia e drenam recursos de iniciativas mais promissoras. Com eles, encerrar uma iniciativa deixa de ser uma derrota pessoal e passa a ser o cumprimento de uma regra combinada.
Diversificação também se aplica ao negócio
A diversificação é um dos pilares da gestão de carteiras, já que ativos que reagem de forma diferente aos mesmos eventos reduzem a oscilação do conjunto. No ambiente empresarial, a lógica se traduz em não concentrar receita em poucos clientes, fornecedores ou canais de venda. Uma distribuidora que depende de um único grande comprador, por exemplo, acaba tendo sua margem ditada por ele.
Concentração, no entanto, nem sempre é erro. Uma empresa pode escolher depender de um grande contrato por um período, desde que saiba medir essa dependência e tenha um plano caso ele seja encerrado. A diferença entre risco assumido e risco ignorado, como sublinha Marcio Alaor de Araujo, está justamente na consciência da escolha e na preparação para o pior cenário.
Como medir o que pode dar errado
Instituições financeiras usam testes de estresse para simular cenários adversos, como alta abrupta de juros ou queda forte da bolsa, e verificar se continuam solventes. Uma empresa pode adotar uma versão simplificada do exercício, projetando o impacto de uma perda de 30% nas vendas, da saída de um cliente relevante ou de um aumento expressivo no custo de insumos.
O objetivo não é prever o futuro, e sim saber com antecedência quais decisões seriam tomadas em cada cenário. Cortes de despesas, renegociação de prazos e fontes alternativas de crédito podem ser mapeados com calma. Planos de contingência elaborados dessa forma tendem a ser muito mais eficazes do que respostas improvisadas no meio de uma crise, quando o tempo e as opções são escassos.
Gestão de risco como parte da cultura de decisão
Nenhuma ferramenta funciona se o risco for tratado como assunto exclusivo da área financeira. Quando comercial, operações e diretoria compartilham a mesma linguagem sobre exposição e limites, as decisões ficam mais coerentes entre si. Um diretor comercial que entende o custo de concentrar vendas em poucos clientes negocia de forma diferente de outro que olha apenas para a meta do mês.
De acordo com o ponto de vista de Marcio Alaor de Araujo, empresas que discutem risco abertamente também erram menos por omissão. Em vez de esconder problemas até que se tornem graves, equipes treinadas nesse raciocínio sinalizam desvios cedo, quando corrigir o rumo ainda custa pouco. A gestão de risco, assim, deixa de ser um relatório periódico e passa a orientar as escolhas do dia a dia.
